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Rückblick

Pilotprojekt liefert Ergebnisse

vergangen

Im Spätsommer 2009 startete in der Hannoverschen Landeskirche das Pilotprojekt "Qualitätsentwicklung in Kirchengemeinden“. Eine Arbeitsgruppe unter Federführung des Hauses kirchlicher Dienste hatte zu Projektbeginn unterschiedliche Modelle des Qualitätsmanagements gesichtet und eine eigene Form entwickelt, die sich am klassischen Qualitätsmanagement orientiert, aber vollständig dem besonderen Charakter der Arbeit in Kirchengemeinden angepasst wurde.

Entstanden ist das Handbuch "Qualitätsentwicklung in Kirchengemeinden", ein gut ausgearbeitetes Qualitätsmanagementsystem. Kernstück ist wiederum der Leitfaden zur Qualitätsentwicklung (QE-Leitfaden). „Prüfet alles und das Gute behaltet“ – so der paulinische Grundsatz, unter den das gesamte Vorhaben gestellt wurde.

Nach dieser Vorarbeit erfolgte von April 2010 bis Januar 2012 die Erprobung des entwickelten Arbeitsmaterials in der Praxis mit insgesamt 14 Kirchengemeinden und Regionen, die einen Querschnitt der Landeskirche darstellen. Zu prüfen war, welche der vorgeschlagenen Schritte und Arbeitsmethoden für Kirchengemeinden im Gemeindealltag umsetzbar und hilfreich sind. Wo die Grenzen des Ansatzes oder der konkreten Umsetzung erkennbar sind? Welche Ergebnisse erreicht werden? Und: Ob sich der Aufwand lohnt?

Qualitätsentwicklung ist Leitungsaufgabe

Verantwortlich für den Prozess ist der Kirchenvorstand als leitendes Gremium der Kirchengemeinde. Dieser kann die Einführung und Umsetzung von Qualitätsentwicklung an eine Arbeits- oder Projektgruppe delegieren.

Notwendig ist dann eine klare Absprache darüber, in welche Schritte der Kirchenvorstand wann einbezogen wird und wie die Kommunikation zwischen Projektgruppe und Kirchenvorstand verläuft. Die Verantwortung – auch für die Kommunikation in die Kirchengemeinde – bleibt beim Kirchenvorstand.

In den 14 Pilotgemeinden wurden Qualitätsentwicklungsteams gebildet, bestehend aus vier bis sechs Personen. Mit einer Ausnahme gehörte jeweils ein/e Vertreter/in des Pfarramts zum QE-Team, ebenso Mitglieder des Kirchenvorstands, hauptamtliche Mitarbeitende (Diakon/in, Pfarramtssekretärin) und weitere ehrenamtlich Mitarbeitende.

In mehr als der Hälfte der Pilotgemeinden ist es gelungen, bislang nicht zur Kerngemeinde gehörende Gemeindemitglieder für das Team zu gewinnen. Meist sind dies Personen, die in anderen Zusammenhängen bereits Erfahrung mit unterschiedlichen Formen des Qualitätsmanagements gesammelt haben und diese Erfahrung nun in ihrer Kirchengemeinde einbringen wollen.

Insgesamt nahmen die QE-Teams an sieben zentralen Veranstaltungen teil und hatten zusätzlich die Möglichkeit, bis zu fünf Beratungen vor Ort wahrzunehmen.

Erkenntnisse aus dem Pilotprojekt

Ein grundsätzliches Fazit des Lenkungskreises lautet: Qualitätsentwicklung ist ein geeignetes Instrument zur Entwicklung von Kirchengemeinden. Eine umfassende Befragung der Teilnehmenden erbrachte:

Der für die Landeskirche entwickelte Grundansatz einer systematischen Qualitätsentwicklung wurde von den Pilotgemeinden als hilfreich, unterstützend und umsetzbar erlebt, sozusagen als Qualitätsentwicklung mit „gesundem Menschenverstand“. Als „Kontrolle von oben“ wurden die QE-Prozesse von den QE-Teams nicht wahrgenommen.

Der Nutzen aus Sicht der Pilotgemeinden

QE führt dazu, dass sich die Gemeinde bzw. der Kirchenvorstand ihrer/seiner Ausrichtung und Ziele bewusster wird1.

Ein klares Leitbild, eine Vision oder auch die Auseinandersetzung mit der geistlichen Prägung der Kirchengemeinde stellen in Verbindung mit eindeutigen Zielen die inhaltliche Richtschnur für Entscheidungen der Gemeindeleitung dar.

QE führt zu Klarheit und Transparenz in der Gemeinde

Dieses Ergebnis entspricht einer der Annahmen des Lenkungskreises bei der Planung des Projekts: Ein Nutzen von Qualitätsentwicklung liegt in der Transparenz der Zuständigkeiten, Abläufe und Aufgaben.

Das Ringen um ein Organigramm der Kirchengemeinde in QE-Team, Kirchenvorstand und Pfarramt macht deutlich, wer wofür verantwortlich ist, was noch nicht geklärt ist und fördert eindeutige Absprachen.

Abläufe zu beschreiben, die sich regelmäßig wiederholen, lässt Routinen wachsen und reduziert das latente Klärungs- und Konfliktpotenzial. Aufgabenbeschreibungen führen zu Klarheit über Aufgaben und Kompetenzen von leitenden Ehrenamtlichen.

Klarheit und Transparenz führen nach Einschätzung der QE-Teams auch dazu, dass die Zusammenarbeit zwischen Hauptamtlichen und Ehrenamtlichen erleichtert wird.

QE ist ein Steuerungsinstrument für die Gemeindeleitung

Als Steuerungsinstrument unterstützt QE den Kirchenvorstand, bewusster Entscheidungen zu treffen: Die nüchterne Analyse hilft der Gemeindeleitung dabei „Aktionismus zu vermeiden“. Die inhaltliche Richtschnur für Entscheidungen liefern Leitbild, Vision und strategische Ziele.

Die Gemeindeleitung hat bei der Entscheidung darüber, welche Erwartungen und Wünsche erfüllt werden und welche nicht, klare Maßstäbe anzusetzen. Grundlage ist dabei immer auch das eigene Profil. So ist zu klären:

Was genau ist für diese Kirchengemeinde nicht verhandelbar?
Was prägt sie im Kern?

Im Vordergrund stehen also nicht rein wirtschaftliche Kriterien, sondern ebenso die jeweilige Glaubensausprägung der Kirchengemeinde und die inhaltliche Schwerpunktsetzung.

Durch QE sind Menschen neu und kompetent aktiviert worden

Dies ist ein für den Lenkungskreis unerwartetes Ergebnis. Befragt, ob QE dazu beiträgt, Gemeindeglieder für die aktive Mitgestaltung neu zu gewinnen, stimmen neun von dreizehn QE-Teams zu. Eine entsprechende Tendenz war bereits zur Halbzeit der Erprobung zu erkennen. Diese hat sich in der zweiten Projekthälfte deutlich verstärkt.

QE fördert die Kommunikation in der Gemeinde

QE hat zu einer neuen Beteiligungskultur geführt, das wurde vor allem in den Pilotgemeinden deutlich, die sich mit dem Handlungsfeld „Gruppen, Kreise und Projekte“ auseinandergesetzt haben; dies auch mit schriftlichen und persönlichen Befragungen.

Auch der intensive Austausch mit leitenden Ehrenamtlichen über ihre Aufgaben und Erwartungen hat zur Intensivierung der Kommunikation geführt.

Zahlreiche Pilotgemeinden haben außerdem größere Veranstaltungen zur Vision oder zum Leitbild der Gemeinde durchgeführt. Andere wiederum haben im Rahmen öffentlicher Großveranstaltungen den Kontakt zu Mitbürgern außerhalb der Kerngemeinde gesucht.

Das Handwerkszeug ist auch auf künftige Prozesse übertragbar

Wer gelernt hat, wie eine Kundenpfad-Analyse zu erstellen ist, wie sich Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken systematisch analysieren lassen und daraus Verbesserungsmaßnahmen entwickelt werden können, kann dieses Vorgehen auf unterschiedliche Handlungsfelder übertragen. Mit der Übung laufen die Prozesse dann auch leichter und schneller.

Nach QE ist vor QE: Das Projekt zeigt nachhaltige Wirkung

Die am Pilotprojekt beteiligten QE-Teams führen die Qualitätsentwicklung in ihrer Kirchengemeinde fort. Hierfür haben die QE-Teams für jeweils ihre Kirchengemeinden unterschiedliche Wege gewählt:

  • Fortbestand des QE-Team mit neuer Beauftragung durch den Kirchenvorstand
  • Einsetzung eines Ausschusses für QE oder eines Beirats durch den Kirchenvorstand. Hierzu gab auch die Kirchenvorstandswahl im Jahr 2012 eine gute Gelegenheit.

Der Aufwand lohnt sich

Zu den Annahmen des Lenkungskreises gehörte die Einschätzung, dass der Aufwand zur Einführung von QE für die Verantwortlichen, insbesondere das Projektteam, höher wäre, als der im kurzen Projektzeitraum erkennbare Nutzen.

Elf der dreizehn QE-Teams geben an, dass sich bereits im kurzen Projektzeitraum ein erkennbarer Nutzen aus der Qualitätsentwicklung abzeichne. Alle dreizehn stimmen der Aussage zu, dass QE langfristig positive Konsequenzen für die Kirchengemeinde habe. Und: dass sich der Aufwand lohne.

Erfolgsfaktoren für Qualitätsentwicklung in Kirchengemeinden

Im Projektverlauf haben sich mehrere Faktoren herausgestellt, die erheblich dazu beitragen, dass die Einführung von Qualitätsentwicklung gelingt:

  • Eine klare Beauftragung des QE-Teams durch den Kirchenvorstand
  • Rückhalt für das QE-Team durch den Kirchenvorstand und regelmäßiger Austausch – QE ist Leitungsaufgabe
  • Eine Grundmotivation der Projektverantwortlichen und der Gemeindeleitung
  • Kollegialer Austausch und Vernetzung der QE-Teams in einer Gruppe von 12 bis 14 Kirchengemeinden/Regionen
  • Beratung der QE-Teams vor Ort: zum Teil, um methodische Hürden zu überwinden, zum Teil auch, um Motivation und Spannung über zwei Jahre zu halten – im Prozess zu bleiben.
  • Das Handbuch Qualitätsentwicklung in Kirchengemeinden trägt zum Erfolg der QE-Prozesse in Kirchengemeinden bei, indem es einen roten Faden, methodische Erläuterungen und praktische Beispiele liefert. 
  • Eine realistische und klare Projektplanung, die auf der Ausgangssituation der Kirchengemeinde basiert.

Vernetzung und Kooperationen

Wichtig und zum Teil sehr innovativ waren auch die Vernetzungen, die durch das Pilotprojekt entstanden sind, so zum Beispiel die Kooperation mit:

  • der Gemeindeberatung/Organisationsentwicklung
  • den Missionarischen Diensten
  • dem EMSZ, speziell dem Referat Fundraising
  • in Ansätzen mit dem Michaeliskloster Hildesheim (hier: Zentrum für Qualitätsentwicklung im Gottesdienst)

Ressourcen

Für das Pilotprojekt wurde eine halbe Stelle zur Projektleitung eingerichtet. Diese wurde drei Jahre vom Innovationsfond gefördert. Insgesamt stand für die drei Jahre ein Budget von 200.000,- Euro zur Verfügung.

Daraus wurde die Projektleitung, Honorare für weitere Mitarbeitende, die Entwicklung und der Druck des Handbuchs, sämtliche Kosten für zentrale Veranstaltungen sowie weitere laufende Betriebskosten finanziert.

1. Hier handelt es sich um Auszüge aus dem Abschlussbericht des Lenkungskreises zur Erprobungsphase, erhältlich bei der Projektleiterin Kerstin Richter, Haus kirchlicher Dienste in Hannover.